⒈ 反正產品是持續改進的，所以不要期望某一個版本做到革命，是靠很多個小版本來做到革命。 —— 周鴻禕
⒉ 在企業弱小時，要研究《三國演義》，當企業羽翼豐滿、家大業大時，則要研究《紅樓夢》。 —— 倪潤峰
⒊ 戰場上，將軍和元帥的區別在於：將軍決戰在戰場，元帥決策在後方。 —— 鄭永剛
⒋ 陳曉：“最早的時候，我們實質上先是行業遊戲規則的破壞者。慢慢地，我們把自己的優勢建立起來。今天再來看，一方面要繼續破壞，打破仍然不適應時代要求的東西；另一方面是要不斷建設新的規則。” —— 藍維維 《陳曉的新國美野心》
⒌ 陳曉：“黃光裕不是混淆了自己作為大股東與全體股東的區別，而是把自己凌駕於全體股東之上。” —— 房煜 《國美控制權猜想》
⒍ 陳曉在國美電器最初兩年的表現也讓黃光裕更加放心，但是黃光裕顯然低估了陳曉的隱忍和能力。 —— 良岳 《陳曉VS黃光裕 與首富較量》
⒎ 陳曉也存在著很大問題。按照公司法的基本原理，董事和高管在股東會決議下行事，但從目前披露的事實來看，以陳曉為核心的董事會否決了股東會通過的決議，這在公司治理史上也是罕見的，起了很壞的作用。 —— 商業評論網 《董事會對陣大股東》
⒏ 騰訊所謂“慾望”營銷：產品發佈前通過各種渠道讓所有用戶都知道該產品，然後只開放高級別會員體驗，通過“專享”榮耀對低級別及普通用戶製造“嘗試”慾望。 —— 鍾星 《發現騰訊的“阿喀琉斯之踵”》
⒐ “這是典型的德隆戰略投資方法。”原友聯戰略投資部高管曾令偉對《中國企業家》分析，“德隆在判斷一個行業價值時，會先研究產業鏈，再研究價值鏈，然後尋找到價值鏈上最重要的環節。此後，再分析競爭結構，尋找收購對象，在收購後，德隆將以這家企業為平台，整合價值鏈中其它價值點。類似的經典案例就是新疆番茄醬產業。” —— 中國企業家 《追尋“德隆舊部”》 [2010.09.04]
⒈ 很多事情本身沒有錯不錯的，就是看你的時間、地點、分寸，就是這麼一個道理。有些事情擺在這個環境下是好事，擺在那個環境下就很糟。你一定要把環境想清楚。不把這個環境想清楚，又想做事，你上來就錯，你上來就死。 —— 孫宏斌
⒉ 中國的事情有時候很奇怪，一個人在功勞赫赫的時候，通常都是無名之輩，等到聲名赫赫之時，已是名不副實。 —— 王選
⒊ 企業管理過去是溝通，現在是溝通，未來還是溝通。 —— 松下幸之助
⒋ 互聯網產品不是開發出來的，而是運營出來的。 —— 周鴻禕
⒌ 周鴻禕：“顛覆也好，破壞也好，可能它傷害了整個行業的利益，讓很多公司不像過去那樣賺錢了。但是，它如果帶來了技術和產品進步，最後能給消費者創造更大的價值，這種破壞和顛覆就是進步的。” —— 楊國強 《周鴻禕的另一面》
⒍ 我是很重視跟騰訊學習的，我覺得當你面臨來自騰訊的競爭壓力，當你不可避免的時候，你就只有面對。我覺得最好的方法就是跟騰訊學習，把它的方法學到，比它跑的還快，你才可能在騰訊的重壓下生存。 —— 周鴻禕 《周鴻禕：2010年中國互聯網大會·網絡草根創業與就業論壇演講》
⒎ 我相信，我有新的開始…… —— 黃光裕 《黃光裕：我的道歉和感謝》
⒏ “董事會堅決反對撤銷發行公司新股的一般授權。黃先生曾於五月份支持該項授權，而如今則呼籲投票反對此項授權。我們認為此舉實屬自私，乃罔顧全體股東的利益。” —— 上海證券報 《國美電器發函回擊黃光裕 懇請股東支持董事會》
⒐ 根據國美電器借殼之初便簽訂的“非競爭協議”，上市門店和非上市門店之間是以“劃分區域”的方式共存，即其中一方在上市之前已經在“任何中國城市、直轄市、鎮或其他地點”設立零售門店，則另一方不被允許在同一地點進行競爭。 —— 每日經濟新聞 《黃光裕“挾”國美非上市門店“逼宮”》 [2010.09.11]